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O modelo tradicional de gestão das empresas familiares brasileiras está passando por uma transformação que pode mudar profundamente o comando dos negócios nos próximos anos. Segundo o Global Family Business Report 2026, da consultoria KPMG, a proporção de empresas familiares administradas diretamente por integrantes da família deve cair de 48% para apenas 8% até 2035. O movimento indica uma tendência de profissionalização, com a contratação de executivos e a adoção de estruturas de governança, sem necessariamente significar que as famílias deixarão de ser proprietárias das empresas.
O assunto foi destaque em Ribeirão Preto durante o encontro “Quando o sucesso precisa evoluir”, promovido pelo WTC Ribeirão Preto Business Club na quinta-feira, 29 de outubro. O evento reuniu Vera Naves, vice-presidente do Grupo Rodonaves, e Henry Visconde, presidente da Eurobike, para compartilhar experiências sobre a preparação de sucessores, a entrada de gestores profissionais e a preservação dos valores que sustentam empresas construídas ao longo de décadas.
A discussão ganha relevância em uma região marcada pela presença de negócios familiares em setores como transporte, comércio, serviços e agronegócio. Para essas organizações, o desafio não é apenas escolher quem ocupará a próxima posição de liderança, mas construir estruturas capazes de garantir continuidade, crescimento e estabilidade durante a transição.
A pesquisa Global Family Business Report 2026 ouviu 1.927 lideranças empresariais de 41 países, incluindo 122 participantes brasileiros. Entre os resultados apresentados está a projeção de uma redução expressiva na participação de familiares na administração direta das empresas no Brasil.
De acordo com o levantamento, o percentual deve passar de 48% para 8% até 2035. O dado aponta uma mudança na forma de administrar os negócios, com maior espaço para executivos contratados e estruturas profissionais de gestão.
Isso não significa, entretanto, que as famílias deixarão de controlar as empresas. A profissionalização pode permitir que os proprietários continuem participando das decisões estratégicas, enquanto profissionais especializados assumem responsabilidades operacionais e executivas.
A separação entre propriedade e gestão é uma das características desse processo, que busca tornar as organizações menos dependentes de seus fundadores e mais preparadas para enfrentar mudanças econômicas e de mercado.
Durante o encontro, Vera Naves compartilhou a experiência de profissionalização do Grupo Rodonaves, empresa que ampliou sua atuação para diferentes regiões do país e precisou adaptar sua estrutura administrativa ao crescimento da operação.
Segundo a executiva, uma das maiores dificuldades enfrentadas pelos fundadores e integrantes das famílias empresárias está na resistência em transferir responsabilidades para outras pessoas.
“O erro mais comum nessa transição é achar que ninguém vai te substituir”, afirmou.
Na Rodonaves, o processo de fortalecimento da governança ganhou intensidade a partir de 2017, avançou durante a pandemia, em 2020, e teve como um de seus marcos a chegada de Régis Tiecher ao cargo de CEO, em 2024.
A mudança representou uma etapa importante na estruturação da gestão, permitindo que a família mantivesse sua participação estratégica enquanto a administração executiva passava a contar com uma liderança profissional.
“A profissionalização não afasta a família do negócio. Ela define como contribuir estrategicamente, preservar os valores e garantir espaço para a gestão executiva”, explicou Vera.
A vice-presidente comparou a transição ao momento em que os pais precisam permitir que os filhos sigam seus próprios caminhos. Segundo ela, embora o processo envolva dificuldades emocionais e mudanças na rotina, é necessário para que a empresa desenvolva autonomia e continue crescendo.
Na Eurobike, a preparação de sucessores também foi tratada como uma responsabilidade que exige experiência, conhecimento e comprometimento com os resultados.
O presidente da empresa, Henry Visconde, destacou que o vínculo familiar não deve ser o único critério para definir quem assumirá funções de liderança.
Antes de ingressarem na Eurobike, seus filhos trabalharam em outras empresas, adquirindo experiências profissionais fora do ambiente familiar. Posteriormente, passaram a ocupar funções relacionadas às suas formações e aos conhecimentos desenvolvidos ao longo da carreira.
A estratégia busca preparar os sucessores para compreender as exigências do mercado e assumir responsabilidades de maneira gradual, evitando que a transferência de comando aconteça apenas em razão do parentesco.
“A empresa deve se perpetuar além do fundador. A gente precisava crescer, mas também ter pessoas preparadas e engajadas para levar o negócio adiante”, afirmou Visconde.
O executivo também destacou que preservar a cultura organizacional não significa impedir mudanças. Para ele, a continuidade depende da capacidade de adaptar a empresa às novas necessidades do mercado sem abandonar os princípios que orientaram sua trajetória.
Um dos pontos centrais da discussão foi a importância da governança corporativa para empresas familiares.
A adoção de estruturas mais organizadas de administração pode contribuir para definir responsabilidades, estabelecer critérios de tomada de decisão e reduzir a dependência de uma única pessoa no comando do negócio.
Em empresas familiares, essas medidas também podem ajudar a organizar as relações entre proprietários, herdeiros e executivos, especialmente durante processos de sucessão.
Entre as práticas frequentemente associadas à profissionalização estão a criação de conselhos, a definição de critérios para ocupação de cargos, o planejamento sucessório e a separação entre questões familiares e decisões empresariais.
Embora essas ferramentas possam contribuir para a continuidade dos negócios, sua aplicação depende das características, do porte e das necessidades de cada organização.
O encontro destacou que a sucessão deve ser compreendida como um processo de preparação, e não apenas como a substituição de um dirigente por outro.
Para Rodolfo Guimarães, CEO do WTC Ribeirão Preto Business Club, o tema tem despertado interesse entre empresários da região porque muitas organizações estão chegando ao momento de planejar a continuidade de seus negócios.
“Muitos negócios já têm 40 ou 50 anos de história e estão organizando essa passagem de bastão para seus sucessores. Por isso, falar de governança e sucessão familiar gera tanto engajamento”, afirmou.
Segundo ele, a proposta do WTC é promover encontros que permitam aos empresários conhecer experiências de outras organizações e discutir soluções aplicáveis às próprias empresas.
“Nosso papel é trazer temas que façam sentido para esse momento, aproximar lideranças e criar oportunidades para que empresários compartilhem experiências e levem novos insights para o dia a dia”, completou.
A iniciativa faz parte da agenda de encontros empresariais do WTC Ribeirão Preto Business Club, que reúne executivos e lideranças para discutir temas estratégicos relacionados à gestão e ao desenvolvimento dos negócios.
O WTC Ribeirão Preto Business Club integra o ecossistema da World Trade Centers Association (WTCA), organização com presença informada em 320 cidades e 93 países. O clube promove encontros empresariais, missões internacionais e comitês temáticos voltados à troca de conhecimentos, ao relacionamento entre lideranças e à geração de oportunidades comerciais.
Sua criação acompanha a chegada do empreendimento World Trade Center Ribeirão Preto, lançado em 2025, e busca fortalecer as conexões entre empresas da região e mercados nacionais e internacionais.
O debate realizado em Ribeirão Preto reforçou uma transformação importante no ambiente empresarial: a continuidade de uma empresa familiar não depende necessariamente de manter um integrante da família na direção executiva, mas de preparar a organização para funcionar, crescer e preservar seus valores independentemente de quem esteja à frente da administração.
Para os negócios que atravessam gerações, o desafio será equilibrar tradição e inovação, garantindo que o legado construído pelos fundadores não se transforme em um obstáculo à evolução da empresa.
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